Crisi Accell: il limite del management tutto e subito

La crisi di Accell (il gruppo che riunisce marchi come Lapierre, Haibike, Raleigh, Winora, Batavus e Sparta) può essere raccontata come una storia di debiti, magazzini pieni, mercato in calo e strategie industriali che non hanno funzionato. Sono elementi reali e importanti, ma forse non bastano a spiegare quello che sta accadendo. La vicenda del grande gruppo olandese può infatti essere letta anche come il sintomo di un problema più generale che riguarda il modo in cui molte aziende vengono gestite: una crescente difficoltà a ragionare sul lungo periodo in un sistema manageriale nel quale il risultato immediato sembra essere diventato la misura principale del successo.

La questione, allora, non è soltanto se i manager di Accell abbiano commesso degli errori. Sorge un dubbio più scomodo: siamo sicuri che il problema sia la capacità di prevedere il futuro, oppure dobbiamo chiederci se ci sia un interesse sufficiente a preoccuparsene?
Non è una differenza da poco.

Un manager può avere tutte le competenze necessarie per capire che una fase di crescita eccezionale non durerà per sempre. Può disporre di analisti, dati di mercato, strumenti previsionali e consulenti capaci di costruire scenari a cinque o dieci anni. Può persino sapere che un determinato mercato sta crescendo troppo rapidamente e che, prima o poi, arriverà una correzione. Il problema è che, se la sua carriera, il suo bonus e una parte significativa della sua remunerazione dipendono soprattutto dai risultati dell’anno, l’incentivo a privilegiare il presente diventa molto forte.

Ed è qui che si apre una contraddizione che riguarda non soltanto l’industria della bicicletta, ma una parte significativa del capitalismo contemporaneo.

Il manager può avere un orizzonte più corto dell’azienda

Un’azienda industriale ragiona necessariamente su tempi lunghi. Un marchio può avere una storia di cento anni, una fabbrica può essere progettata per funzionare per decenni, una rete commerciale può essere costruita attraverso generazioni di lavoro e un prodotto può richiedere anni di ricerca prima di diventare veramente redditizio.

Il manager, invece, può avere un orizzonte professionale molto più breve. Può rimanere in azienda tre o quattro anni, ottenere i risultati richiesti, incassare i propri incentivi e poi passare a un’altra posizione.

Questo crea un problema evidente quando gli interessi del manager e quelli dell’azienda non coincidono nel tempo. Ed è una dinamica che abbiamo osservato abbastanza generalizzata in molti grandi gruppi industriali. Non è, si badi, una questione di cattiva fede, ma di dinamiche di mercato che servono anche ad attrarre più investitori.
Che ci sarebbe stato uno stop, o almeno un rallentamento importante del mercato era cosa nota a tutti, l’incognita era solo il “quando”, non il “se”. Ciononostante, molti sono evidentemente andati dritti come se l’andamento di quel mercato non si sarebbe mai fermato. Difficile immaginare che non sapessero a cosa si sarebbe andati incontro.

Una decisione che aumenta il profitto oggi può essere eccellente per chi deve presentare il bilancio di quest’anno e contemporaneamente essere meno conveniente per l’azienda se produce effetti negativi fra cinque anni. Allo stesso modo, una scelta prudente, destinata a proteggere l’impresa nel lungo periodo, può essere penalizzante per chi viene valutato sulla crescita immediata.

Il punto non è sostenere che i manager siano necessariamente incapaci o che agiscano deliberatamente contro gli interessi dell’azienda. Sarebbe una semplificazione e, soprattutto, un’accusa che richiederebbe prove specifiche. Il problema è più sottile e riguarda gli incentivi: un sistema può spingere persone perfettamente competenti a privilegiare il risultato che viene premiato, anche quando sanno che esiste un rischio nel futuro. D’altra parte gli investimenti più rischiosi sono, da sempre, quelli che rendono di più, come non scommetterci su?

Accell è un caso che fa riflettere

La storia recente di Accell si presta particolarmente bene a questa riflessione. Il gruppo olandese era uno dei grandi protagonisti dell’industria europea della bicicletta e comprendeva marchi importanti come Raleigh, Lapierre, Haibike, Winora, Batavus e Sparta. Nel 2022 era stato acquistato da KKR per circa 1,8 miliardi di euro, in un momento nel quale il mercato della bicicletta sembrava avere davanti prospettive di crescita straordinarie, soprattutto grazie all’e-bike. Un affare pazzesco. Poi il mercato ha cambiato direzione verso una domanda, comunque in crescita, ma decisamente ridimensionata rispetto al boom del post pandemia. Ma come pensare di ridurre la produzione in un momento in cui il mercato era in crescita quasi esponenziale?
Le aziende che avevano programmato produzione e acquisti sulla base di una crescita destinata a continuare si sono trovate, però, con quantità importanti di prodotto in magazzino. Per liberare le scorte sono arrivati gli sconti, gli sconti hanno ridotto i margini e la riduzione dei margini ha reso ancora più difficile sostenere una struttura gravata da costi e debito. Sconti che, abbiamo già analizzato, hanno inquinato il mercato creando una percezione di prezzo distante da quella reale. È il problema che si sta sperimentando in questa fase di mercato.

Accell ha avviato una profonda ristrutturazione, cercando di ridurre la complessità del gruppo e intervenendo sulla propria struttura industriale e finanziaria. Il processo, però, non è bastato a evitare la procedura di insolvenza.

Non sarebbe corretto attribuire una sequenza così complessa a una singola decisione manageriale. E sarebbe ancora meno corretto sostenere che qualcuno sapesse esattamente come sarebbe andato il mercato e abbia deliberatamente ignorato quella previsione.

Ma proprio per questo il caso è interessante.

La questione non è prevedere esattamente il futuro. Nessuno può farlo. La questione è quanto un’azienda sia preparata anche quando il futuro non corrisponde allo scenario più favorevole o comunque a quello che si era immaginato. Esiste un piano B?

Il vero mestiere del manager

Durante una fase di crescita è relativamente facile prendere decisioni espansive. Se gli ordini aumentano, aumentare la produzione appare ragionevole. Se i negozi chiedono più biciclette, aumentare le scorte sembra prudente. Se un mercato cresce rapidamente, investire per sfruttare quella crescita è una scelta che difficilmente viene criticata.

Il vero mestiere del management, però, non dovrebbe consistere soltanto nel cavalcare la crescita. Dovrebbe essere quello di capire quanto quella crescita sia sostenibile e quanto l’azienda possa permettersi di rischiare se le condizioni cambiano.

Un’azienda ben gestita non deve necessariamente essere quella che produce di più quando il mercato cresce. Può essere quella che rinuncia a una parte della crescita per mantenere sufficiente flessibilità quando il mercato rallenterà.

Col senno di poi ci vengono in mente anche aziende che hanno rinunciato a un aumento indiscriminato proprio perché hanno immaginato una recessione improvvisa. Termine – recessione – pure non corretto in questo ambito, perché il raffronto con il mercato pre-pandemia (nelle analisi il riferimento è sempre il 2019) parla comunque di numeri mai negativi. Non è un paradosso, ma la descrizione di una situazione che sta avendo, oggi, contorni sempre più definiti. Ma basti pensare a chi fosse drammaticamente indietro con gli ordini nel momento del boom. Alla fine, hanno avuto ragione queste aziende.

Solo che una decisione del genere è difficile da raccontare agli azionisti, agli analisti e al mercato. Un’azienda che cresce meno dei concorrenti può sembrare meno efficiente. Un manager che frena quando tutti accelerano può sembrare incapace di sfruttare un’opportunità.

Il problema del “tutto e subito”

È probabilmente questo il punto sul quale vale la pena insistere.

Negli ultimi decenni abbiamo costruito strumenti manageriali sempre più sofisticati per misurare la performance. EBITDA (il reddito dell’azienda, semplificando), margini, cash flow, ritorno sugli investimenti, crescita del fatturato, risultati trimestrali e una quantità enorme di indicatori consentono di sapere quasi in tempo reale se un’azienda sta raggiungendo gli obiettivi.

Strumenti utilissimi, ma rivolti all’immediato, altra è costruire l’azienda che sarà necessaria domani.

Un investimento nella ricerca può ridurre il risultato dell’anno prima di generare valore. Formare persone competenti richiede tempo e denaro senza produrre necessariamente un ritorno immediato. Mantenere capacità produttiva inutilizzata può sembrare inefficiente quando la domanda è alta, ma può diventare una risorsa preziosa quando il mercato cambia. Persino produrre meno, in una fase di forte crescita, può essere una decisione industrialmente corretta se significa evitare di ritrovarsi con montagne di prodotto invenduto pochi mesi dopo.
Certo, facile a dirsi ora.

Il problema è che tutte queste decisioni hanno una caratteristica comune: il loro valore si vede dopo.

Ed è proprio questo che rischia di essere incompatibile con una cultura manageriale orientata soprattutto al risultato immediato.

Abbiamo più strumenti per prevedere il futuro, ma meno tempo per occuparcene

C’è anche un paradosso interessante. Oggi le aziende hanno una capacità di analisi che fino a pochi anni fa sarebbe sembrata impensabile. Possono conoscere quasi in tempo reale le vendite, i comportamenti dei clienti, l’andamento dei prezzi, le scorte dei distributori e moltissimi altri indicatori. Possono costruire simulazioni, elaborare scenari e utilizzare sistemi di intelligenza artificiale per individuare tendenze che un tempo sarebbero state difficili da vedere.
È quel su cui si sono sempre basati i grandi gruppi che progettano e immaginano il mercato con un outlook di qualche anno.

Eppure avere più informazioni non significa necessariamente prendere decisioni più lungimiranti.

Che valore ha una previsione corretta se il sistema di incentivi spinge comunque a massimizzare il risultato di oggi?

Se un’analisi suggerisce di rallentare la produzione, ma il rallentamento comporta un calo del fatturato nell’esercizio corrente, il manager potrebbe avere difficoltà a sostenerla. Se la previsione indica che il mercato sta per entrare in una fase negativa, prepararsi significa spesso accettare costi e rinunce prima che la crisi sia visibile a tutti. Chi vorrebbe un manager che dice di guadagnare meno in un momento in cui la concorrenza sta aumentando? È molto più semplice continuare a crescere finché tutti vedono la crescita.

E quando arriva la crisi?

Qui si trova probabilmente il punto più delicato.

Se il manager che ha beneficiato della crescita non sarà più in azienda quando arriveranno le conseguenze delle decisioni prese, il rischio viene trasferito a qualcun altro. L’azienda rimane, mentre le persone che hanno contribuito a costruire quella situazione possono avere già cambiato ruolo, azienda o prospettiva professionale.

Non significa che abbiano necessariamente agito male o che abbiano pensato soltanto al proprio interesse. Significa che il sistema può separare il momento nel quale viene incassato il premio dal momento nel quale viene pagato il costo della decisione.

Ed è una distorsione molto seria.

Perché un’azienda non è un esercizio annuale. Non ricomincia da zero ogni primo gennaio. Le decisioni prese oggi producono effetti che possono durare molti anni.

Non è un problema della finanza, ma di orizzonte

Sarebbe però sbagliato trasformare questa riflessione in una critica generica alla finanza o al private equity per ottenere guadagni a breve. Il capitale è indispensabile e gli investitori hanno tutto il diritto di pretendere efficienza, redditività e disciplina.

Il problema nasce quando la logica finanziaria di breve periodo diventa più importante della logica industriale.

L’uovo o la gallina?

Un’azienda industriale deve produrre valore nel tempo, non soltanto estrarre il massimo risultato possibile da un determinato periodo. Deve conservare competenze, marchi, persone, rapporti con i fornitori, capacità produttive e soprattutto la possibilità di affrontare un mercato diverso da quello attuale.

Questo richiede una cosa che non sempre viene premiata: la pazienza. Nel linguaggio spinto del marketing ovunque, il termine resta perfettamente italiano. Non lo avrete mai sentito in inglese  perché è una controtendenza che nessuno vuole.

Forse il vero problema è che il futuro non paga il bonus

La crisi di Accell diventa un’occasione per interrogarsi sul modello manageriale che abbiamo costruito.

Perché se premiamo il manager per il risultato dell’anno, è naturale che il risultato dell’anno diventi una priorità. Se lo premiamo per la crescita del fatturato, sarà portato a considerare la crescita un obiettivo. Se lo valutiamo sulla capacità di migliorare rapidamente i margini, tenderà a privilegiare le decisioni che producono quell’effetto rapidamente.

Non possiamo poi stupirci se il lungo periodo passa in secondo piano. Ma forse non interessa nemmeno gli investitori una logica di questo tipo: quando si intravede il problema sono già pronti a passare a un altro investimento.

Non è un problema di manager allora.

E questa è una questione molto più profonda della semplice miopia di qualche dirigente.

Perché se un’azienda vuole durare trent’anni, ma chi la dirige viene premiato soprattutto per quello che riesce a ottenere nei prossimi tre, il conflitto è già dentro il sistema.

E quando il conto del futuro finalmente si presenta, può darsi che chi ha preso le decisioni non sia più lì a pagarlo. Ma non sarebbe neanche giusto attribuirgliene le colpe perché ha fatto esattamente quello che gli era stato richiesto. E bene pure.

La crisi di Accell, quindi, forse va riletta in questo modo: non soltanto la difficoltà di un grande gruppo della bicicletta, ma il possibile fallimento di una cultura del management nella quale il tutto e subito ha finito per avere più valore del costruire qualcosa che continui a funzionare quando il manager non ci sarà più.